余洋：万达商管建设模块化管理体系升级的关键推动者

　　2018年至2025年，余洋担任万达商业管理集团集团总部商业计划部总监。此时的万达广场，已经完成从单体探索到规模复制的跨越，广场数量突破500座，业务覆盖全国，成为全球规模最大的商业管理体系之一。但也正是在这一阶段，商业地产最深层的挑战开始显现：当规模进入“超大体量”区间，决定企业能否继续前行的，已不再是单个项目能力，而是管理体系本身是否具备持续放大的稳定性。余洋所承担的角色，正是在集团层面统筹全国大商业广场的建设、招商、运营全周期模块化计划排布与管控，其核心任务并非“推动更快”，而是在既有速度之上，为万达建立一套能够长期承载高速扩张的管理结构体系。

　　事实上，正是模块化计划体系支撑了万达广场从0到100座、再到500座的快速发展。但随着规模和复杂度同步上升，持续修改、不断迭代模块化计划逻辑已成为重点。针对原有模块开始显露出边界：部分节点颗粒度不足，问题往往在后端集中爆发;不同区域执行标准存在弹性，总部难以及时介入过程;经验型判断比重偏高，组织能力对个人依赖加重。在这一背景下，余洋带领团队，在既有体系的基础上，对万达广场全周期模块化管理进行了一次系统性的优化与升级。他们从集团视角出发，对设计期、建设期、筹备期、招商期、商家装修期、验收与开业、以及运营关键阶段进行重新拆解、逻辑优化、理论结合现场实际，将原有约300多个管理节点，从补充商业规划设计、公区土建与机电施工建设、面相顾客级别的安全及消防报审验收;优化业态定位与招商双确的逻辑与周期、商家房产条件交叉施工、细化商家装修现场管控、商家图纸效果审核等重点工作，最终达到500多个前后关联逻辑更清晰、责任更明确、标准更统一的工作节点。

　　这一轮模块化优化，并非数量意义上的“加法”，而是一场管理精度的升级。余洋所推动的核心变化，是将大量过去依赖经验和临场协调的问题，全面前置到计划体系中解决：对风险评估精细化，加强商业设计、建造与招商落位之间的强关联逻辑关系，推动重点难点问题的统筹解决措施、合理化工作周期，关键决策节点被提前锁定，责任边界被清晰界定，总部得以在问题形成不良结果之前介入并调整方向。通过更高密度、更强约束力的模块化设计，全国广场的管理方式从“仅结果管控”转向“过程可控”。这一变化，使万达商业管理集团在规模持续扩大的同时，显著降低了系统性风险，为后续进一步提速、提效、降低管理成本奠定了坚实基础。

　　模块化管理完成这一轮优化后，其效果直接体现在集团发展节奏上。万达广场从0到100座，用了12年;从100座到300座，用了5年;而在这套更成熟、更精细的模块化体系支撑下，从300座到500座，建设、招商的落地周期被进一步压缩，不到4年完成。更具价值的是，这一阶段的提速并未以牺牲质量或运营稳定性为代价。全国范围内，广场在持续新建的同时，同步推进大面积改造、主力店调整、经营结构优化等复杂工作，而整体系统仍保持高度可控。这表明，“万达速度”在这一阶段，已经不再依赖个别项目或团队的超常发挥，而是成为一种由高效模块化管理体系本身持续输出的能力。

　　从行业视角看，余洋在万达推动的模块化管理优化，具有明确的原创性价值。它并非简单复制国际经验，而是在中国商业地产高强度扩张的现实条件下，对管理方法论的一次本土化进化。长期以来，万达被视为商业地产领域的“黄埔军校”，为行业培养了大量专业人才。而这一轮模块化升级，则使这一体系从“经验传承平台”，进一步进化为“可模块化、可灵活迭代化、可工业化运行的管理系统”。余洋作为这一阶段的重要组织者和推动者，其贡献并不体现在某一个具体项目上，而体现在让一个已处于全球领先规模的商业体系，依然能够在更高速度下保持结构稳定。这正是中国商业地产从规模领先走向管理领先过程中，极为关键的一步。(文/张超)